Entreprises familiales : modèles d’agilité et de pérennité

Toutes les études l’affirment : les entreprises familiales résistent mieux à la crise et bravent la tempête sans trop ciller. D’après l’enquête du cabinet PwC et du Family Business Network publiée en septembre dernier, 32 % d’entre elles ont enregistré une hausse supérieure à 5 % de leur chiffre d’affaires en 2013. Des bons résultats qui tordent encore une fois le cou à bien des idées reçues sur le côté paternaliste, dépassé et poussiéreux de ces sociétés parfois plus que centenaires.

Ces performances ne sont pas le fruit du hasard mais relèvent plutôt d’un ensemble de comportements vertueux. A commencer par une vision à long terme. Car les entreprises familiales raisonnent en termes de génération et non de mois,  comme bien des entreprises cotées en Bourse. Leurs stratégies de développement, leur gestion des hommes et leur politique de financement sont inscrites dans la durée. Ce rapport au temps leur permet également de mieux préparer le changement. Quand elles innovent, elles se donnent plusieurs années pour mener à bien leurs projets, et y consacrent entre 1 et 5 % de leur chiffre d’affaires. Même prudence quand elles abordent l’international, considéré par la majorité d’entre elles comme un relais de croissance indispensable. Elles y vont à petits pas, en commençant par des partenariats commerciaux avant de créer des filiales. Leur priorité : préserver leur identité, même quand il s’agit de partir à l’autre bout du monde.

Si les entreprises familiales résistent mieux, c’est aussi parce qu’elles manient avec agilité leurs ressources financières. Pas question de diluer le capital avec l’entrée d’investisseurs extérieurs, ou alors de façon temporaire et transitoire. La grande majorité veut conserver un actionnariat familial stable, et met un point d’honneur à financer ses projets en réinvestissant les bénéfices non distribués ou en recourant à l’emprunt bancaire. Cette indépendance offre une grande liberté d’action aux entreprises familiales, qui peuvent alors agir plus rapidement. Avec des chaînes de gouvernance courtes, composées de quelques membres de la famille, parfois d’administrateurs externes ou de salariés, les processus de décision sont plus efficaces.

Valoriser le capital humain

En termes de management, les entreprises familiales tirent également leur épingle du jeu. Vertueuses et humanistes, elles considèrent les collaborateurs comme un véritable « capital humain ». Dans leur dernière étude, l’Asmep-ETI et l’Institut Montaigne soulignent ainsi que la formation et les ressources humaines représentent un poste d’investissement prioritaire pour 70 % des dirigeants familiaux. Résultat, des salariés impliqués et un turn-over qui ne dépasse pas 4,5 % en moyenne. Un atout supplémentaire dans le contexte actuel  qui permet aux entreprises familiales de continuer à avancer vaille que vaille.

Dossier paru dans le Supplément Partenaire Les Echos du 21 octobre 2014

Un chiffre d’affaires en progression et une vision de long terme