UNE BANQUE RELATIONNELLE ET DIGITALE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE 2014-2015 I 21 C’est un défi pour une organisation complexe comme celle d’une banque… B.S.I. C’est d’abord une question d’état d’esprit. Si nous sommes convaincus – et nous le sommes – que nous avons l’opportunité de repenser la relation avec nos clients et de faire encore mieux notre métier de banquier, les plans d’action suivent, notamment pour faire évoluer le maillage des compétences au sein de nos organisations. Je prends un exemple. Nous sommes en train d’expérimenter des centres d’expertise qui accompagnent nos clients dans des moments importants de leur vie, en particulier les moments difficiles comme une séparation ou une succession. De telles situations soulèvent de multiples questions, fiscales notamment. Il faut savoir y répondre non seulement avec la compétence technique, mais aussi avec le savoir-être approprié. Nous formons pour cela des équipes dédiées, vers lesquelles le conseiller en agence aiguille ses clients. Les taux de satisfaction très élevés montrent que nous répondons à l’objectif. Pour densifier le maillage des compétences au même rythme que le maillage de nos services, nous avons lancé le programme Digital For All. Il donne à nos équipes des moyens extrêmement agiles pour interagir entre elles comme nous le faisons avec nos clients. Nous avons été précurseurs dans la banque digitale, nous devons l’être aussi dans notre capacité à fonctionner en mode collaboratif au service de nos clients. J’observe d’ailleurs que nos collaborateurs s’adaptent à une vitesse extraordinaire aux nouveaux outils que nous mettons à leur disposition. Dans leur vie privée, ils sont souvent des virtuoses des réseaux sociaux ; ils sont donc parfaitement à l’aise avec un fonctionnement ouvert dans l’entreprise. Cela ne remet-il pas en question les modes de management traditionnels ? B.S.I. Effectivement, les organisations pyramidales conçues pour diffuser simultanément l’autorité et l’information ont vécu. Il faut accepter aujourd’hui – et nous avons technologiquement les moyens de l’assumer – que ceux qui connaissent vraiment nos clients sont ceux qui sont en face d’eux ! Le monde où la compétence était nécessairement liée à la hiérarchie est derrière nous. Dans l’entreprise collaborative, la compétence est partout, et toutes les compétences nourrissent la qualité de la relation avec nos clients ! Pour les nouvelles générations qui nous rejoignent, c’est une évidence, car le monde digital dans lequel elles baignent fonctionne déjà comme cela. Il aurait été impensable il y a quelques années, dans nos conventions d’entreprise, de demander aux participants dans la salle de tweeter pendant l’intervention d’un dirigeant et d’afficher leurs commentaires en direct. Aujourd’hui, nous trouvons cela parfaitement naturel. C’est le signe d’une culture en mutation : nous sommes tous concernés, quelle que soit notre position dans l’entreprise, par les solutions que nous bâtissons ensemble pour nos clients. Les synergies sont donc d’abord une question de culture partagée ? B.S.I. Tout à fait, et le raisonnement vaut à tous les niveaux. À l’échelle de l’entreprise, quand nous décidons de faire converger nos organisations autour du client, par définition, nous cassons les silos. Et nous constatons que le rapprochement d’équipes complémentaires génère des effets bien supérieurs à l’addition de leurs activités respectives. C’est ce qui se produit par exemple quand nous créons une nouvelle Banque privée en faisant travailler ensemble nos banquiers privés et nos réseaux de banque de détail. À l’échelle des collaborateurs, lorsque tous partagent une vision à 360° du client, personne ne se sent propriétaire exclusif de la relation, chacun passe le relais à ses collègues quand il détecte un nouveau besoin chez son client : tout le monde est convaincu que c’est en avançant ensemble que nous faisons bien notre métier, en accompagnant nos clients dans la confiance et dans la durée. “DANS NOTRE STRATÉGIE DE BANQUE RELATIONNELLE, TOUT L’ENJEU EST QUE LE CLIENT, QUELS QUE SOIENT LE MOMENT ET LE CANAL QU’IL A CHOISIS, PUISSE INTERAGIR EFFICACEMENT AVEC LA BANQUE”
RAPPORT_ANNUEL_2014-2015
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